crise financière causée par des choix stratégiques et des occasions manquées

65 millions d’euros injectés par les actionnaires en 2023, nouvelle aide de la Région de 6,75 millions votée le 7 novembre

12 novembre, par Manuel Marchal

L’une des initiatives les plus prometteuses pour Air Austral fut le projet de low-cost long-courrier, une idée innovante qui visait à rendre les billets d’avion entre La Réunion et la France 30 % moins chers toute l’année, sans subvention. Ce projet présenté en 2007, soutenu par un partenariat avec Airbus pour la mise en service de l’Airbus A380 de plus de 800 places et géré via une filiale dédiée, Outremer 380, semblait être la point décisif d’un avenir plus compétitif pour la compagnie réunionnaise. Il aurait permis à Air Austral de capter une large part du marché des voyages intercontinentaux tout en réduisant les coûts.

Cependant, cette ambition s’est heurtée à l’opposition d’Air France, incapable de rivaliser avec ces tarifs bas, et au soutien politique de Didier Robert, alors président de la Région Réunion. La politique clientéliste de ce dernier, qui consistait à financer la continuité territoriale par des bons de réduction sur les billets d’avion, a entravé ce projet. En 2012, il a remplacé Gérard Éthève par un cadre venu d’Air France à la direction d’Air Austral. C’est ainsi que fut abandonné l’idée de la compagnie low-cost long-courrier. Ce fut un coup dur pour Air Austral.

L’émergence de French Bee : une réussite qu’Air Austral n’a pas su saisir

Si le projet low-cost long-courrier a échoué à se concrétiser à La Réunion, il n’a pas disparu pour autant. Marc Rochet, ancien dirigeant d’Air Austral, a rejoint Air Caraïbes et a lancé French Bee, une filiale low-cost long-courrier qui a rapidement intégré la liaison Paris-La Réunion au cœur de son activité. Cette compagnie, utilisant des Airbus A350, a permis de démocratiser l’accès à des billets d’avion à bas prix et a rapidement atteint 20 % de parts de marché sur la ligne Paris-La Réunion.

La création de French Bee a donc concrétisé ce que Air Austral n’a pas pu réaliser : la mise en place d’un modèle low-cost efficace et adapté à la continuité territoriale. Ce succès est d’autant plus regrettable que, si le projet avait été mené à bien par Air Austral, les bénéfices et les emplois créés auraient pu bénéficier directement à La Réunion. Mais ces opportunités ont été sacrifiées par des choix politiques et une gestion qui ont poussé la compagnie vers le déclin.

Des décisions stratégiques hasardeuses

Outre le projet annulé de low-cost long-courrier, la direction d’Air Austral nommée et soutenue par Didier Robert a pris plusieurs décisions qui ont fragilisé la situation financière de la compagnie. Parmi celles-ci, la revente de l’un de ses Boeing 777-200LR, un appareil stratégique permettant un vol direct entre Mayotte et Paris, a privé Air Austral d’une ressource importante. Par ailleurs, la mise en service de Boeing 787 s’est révélée problématique, avec des soucis techniques affectant la crédibilité de la compagnie.

Avant même la crise du COVID-19, ces décisions avaient déjà conduit Air Austral à afficher des déficits structurels. L’injection de fonds publics de la Région Réunion permettait à la compagnie de maintenir la tête hors de l’eau, mais la pandémie a mis en lumière la fragilité du modèle économique. La crise a aggravé ses pertes et montré l’incapacité de la direction à se redresser sans soutien externe.

Une occasion manquée

Air Austral peine aujourd’hui à relever la tête. Le projet low-cost long-courrier, qui aurait pu constituer un levier de compétitivité et d’autonomie pour la compagnie, a été étouffé par des intérêts politiques et une vision court-termiste. Pendant que French Bee, la version concrétisée de ce projet, réussit là où Air Austral a échoué, la compagnie réunionnaise reste à la traîne.

Le déclin d’Air Austral, et l’ascension de French Bee, est un rappel des occasions ratées et des décisions stratégiques qui auraient pu offrir à La Réunion un modèle économique aérien plus autonome et prospère. Aujourd’hui, la compagnie se trouve à un carrefour crucial.

M.M.